中国汽车市场过去4年销量下滑10%，风光独好的新能源汽车开启了高速发展的新征程。新能源车2022年销量690万辆，其中纯电动540万辆，2018年，这一数据分别是仅为125万辆和80万辆，而且其中以商用车的客车和货车为主。

行业的迅速做大的同时，车企每年报告给董事会的利润却总是不那么尽如人意。造车“新势力”蔚小理2022年上半年还处于经营亏损，从转型新能源赛道的几大“新实力”的毛利率，净利润率来看，行业呈现外暖内寒现状。

进入2023年，几件事情更是加速了寒气逼人。一是特斯拉在1月初宣布降价，长城汽车总经理穆峰对我们说：

(相关资料图)

二是补贴的退坡，2022年减了30%，原计划2023年就没有补贴了，虽然在刺激消费需求的大环境下各地政策还有一些不一致，但是补贴退出也是迟早的事情。第三，还有大家对已经达到30%渗透率的新能源车增长势头的担忧。

数据得来终觉浅，不如走近看一看。很荣幸于2023年2月16日参与@雪球调研团组织的#雪球调研团走进长城汽车#调研活动，期待能够在实地调研和交流中，能够对长城汽车更加了解，对行业的发展有更清晰的认识。感谢雪球的组织和穆峰总及管理层的交流和指导。

长城汽车的今天与昨天

2022年公司营业收入1374亿，同比基本持平，利润则增加16亿，达到83亿。销量虽然比2021年有所下降，但是也保持了100多万辆的规模。

进入百万辆俱乐部的长城汽车目前已经成为国内前10大车企。今天长城汽车已经拥有成熟的五大品牌矩阵和产业协同的生态布局能力，

1990年，魏建军主动接手了父辈创建的拖拉机厂，把拖拉机厂更名为长城汽车工厂，开启了长城汽车的创业历程。他把进口汽车买回来反复拆装，最后手工拼装出第一批车。他先从门槛较低的农用车起步，又进入轿车市场，多年沉浮后，先后锁定了代表乡镇大需求的皮卡市场和城镇大需求的SUV市场。

1996年，长城汽车首辆皮卡迪尔（Deer）问世，开启了长城汽车生产和销售汽车产品的新里程。回头来看，实在为当年国家牌照改革的一次倒逼。此后长城皮卡风靡中国乡村市场，一直到今天，很多乡镇做生意跑市场，首选还是长城皮卡。“皮实，耐用，就这价格还能4驱，那还选啥呀，就它了”。这是来自很多买家的真实反馈。

2002年，魏建军提出了高科技、高性能、高品质的产品定位。同年，爆款车型哈弗上市，第一年就卖出3万多台，获得好评无数。在此后的十年时间里，长城汽车年销量从3万辆增长到2012年的年销62万辆。正是哈弗的成功，让长城汽车从2012年仅增长6%的中国汽车市场脱颖而出，净利润56.78 亿元，同比增加65.73%，成为当年行业传奇。

2018年国内汽车整体销量达到2800万辆峰值后开始下滑，竞争越发激烈，淘汰加速。在全行业陷入增长低迷之后，中国推进“双碳”发展目标，持续扶持新能源产业，让汽车行业看到了希望。

解除发动机和离合器这种关键技术瓶颈，通过新需求实现变道超车，即为国内企业带来增长希望，也符合国家产业发展支持规划，业内戏称：

从2020年起，三年时间，新能源车渗透率接近30%，比规划提早了两年多。

长城汽车在2016年之后也陷入了销售增长的僵局。2020年开始，新能源汽车对传统汽车公司的冲击达到高潮，国际汽车巨头三菱与日产、菲亚特克莱斯勒与PSA合并求生，A股汽车公司华晨、猎豹、力帆、华泰相继破产重组。在此期间，依靠哈弗的基本盘，长城汽车虽然战略纵深更为深厚，但新能源的冲击依然不小。

中国今天的造车“新势力”，蔚来，小鹏，理想均成立于这个时期。而彼时的魏建军，对电动车还存在偏见，长城汽车几乎是被“双积分”政策推着发展的新能源。

后来魏建军坦言，“在品牌价值和消费者心理上，早投入要比晚投入占有更大优势。”

想法有了根本转变之后，2018年欧拉品牌独立，定位小型电动车，推出“猫系列”来获得女车主的青睐。同步的推出了DHT柠檬混动系统并全面导入定位高端SUV的“WEY”品牌，布局了蜂巢能源和氢燃料电池技术。

2016年推出“WEY”系列，定位高端SUV，经过3年的努力，最终并未收获到满意的结果。这次调研中，穆峰说道，

在2020年8月11日的中国汽车蓝皮书论坛上，魏建军就曾表示，“传统车企挑战最大的就是体制、机制、文化的变革”，并提出长城汽车会打造30—40个蔚来、小鹏这样的“创业公司”，他们将直接面对用户和市场。

2021年，长城汽车发布“2025战略”规划。核心目标“2025年实现年销400万辆”，“新能源汽车占比80%”，“营业收入超6000亿元”，“5年累计研发投入1000亿元”。从2021至2022，公司确实在新能源布局上持续加速，为此从组织内部变革，形成“强后台、大中台、小前台”的3.0版本的组织架构，让“用户思维“贯穿其中，并依托数字化技术，精准衔接用户需求；建立“产品+软件+服务”的全新商业模式，推动价值链向后端转移，不断为用户创造价值，实现与用户共创、共享、共赢。

长城汽车的基因

从1990年到2023年，长城汽车植根中国，发展壮大固然有时代的因素，也有自身的努力。在这种努力背后，呈现的可能代表了长城汽车特有的，植根骨髓的发展基因。

今天看中国成功的企业，销售是绕不开的拦路虎。长城汽车早年的销售都由王凤英主持，在1996年推出乡镇神车皮卡和2000年推出城镇国民SUV背后，均是产品力穿透细分市场的巨大成功和经典战例。

很多年我接受市场营销专业培训，当完全吃透细分和差异化的市场竞争逻辑之后，我觉得毕业于天津财经学院的王凤英有着天生的销售敏感度，虽然可能没有按照西方教科书的系统打法，去调研完成全市场需求地图，用漏斗模型去细分，再找差异化空间，然后涉及产品和服务，满足需求。同时出生在保定南郊史庄村的魏建军，也是成长于城乡结合部的一代青年，这种经历也造就了对于目标用户需求的深刻理解。长城汽车团队凭借天生的市场敏感，带领企业直接在短兵相接的市场实现了破局，我想破局的关键则来自于这种刻在骨子里对细分市场的独到理解吧，知道用户想要什么，自己能做什么。

长城汽车可以将精益管理和成本节约做到什么地步？据说员工进入公司，走路速度被要求为“5秒7步”，16层的总部大楼，员工只能停靠8，13，16层。在中国汽车行业，经历民营企业艰难起步，鏖战外资品牌围剿的长城汽车团队，在骨子里已经打上了价格不欺买卖人，似乎只有做到成本上的绝对领先，才能睡个安稳觉。

民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车总部园区还有一块石碑，名为“前车之鉴”，历数了长城汽车在一些重要决策上的失误，算是魏建军的“自省碑”。

危机意识在长城汽车的园区处处有所体现，路牌标识为“风险路”、“生存路”，人工湖命名为“精益湖”。长城汽车每年要召开3~4次“反省大会”，找出自身的种种不足，发展越好的时候，反省大会召开的越频密。

从过去的产品定位，成本脱水，自省文化这三个维度呈现出来的长城汽车团队，特色鲜明。优势是具有本土打硬仗的组织能力，短板也许是缺乏设计战争的商业谋略，具备土生土长的天然“生意”灵感，又有面对市场的持续变化而应对不足的风险。当自己熟悉的需求发生改变，就如同基因不能适应环境的改变一样，风险是致命的。教科书的缺点是一板一眼，非常呆板，好处是系统化，标准化，能够持续迭代。无论是长城汽车过去在主销乡镇市场的皮卡，和瞄准城镇需求的哈弗SUV上的成功，还是在高端品牌“WEY”，时尚女性定位的“欧拉”上的波折，均呈现了这一点。

长城汽车的努力和改变

本次调研，穆总重点介绍了目前长城汽车对产业的理解和布局。

首先是新能源造车，产品当然很重要，但是产品依托的生态更加重要，没有生态，就无法达到成本满意，质量满意，功能满意。为此，长城汽车过去构建了产业生态，包括电动化，智能化方面，核心三电方面，并且延伸到了蜂巢能源，IGBT，衬底等等。

为此，还全面导入了长城汽车3.0组织变革，挖掘品牌、渠道、用户、数字化、终端运营“五大中台”的支撑力，全面赋能运营效率提升，助力销量规模和经营质量的双增长。

对于海外布局，我从管理层的介绍中，依然能清晰的感受到市场细分，找准定位的营销基因。长城汽车将全球市场分为4大类， 其中日韩市场相对封闭，北美市场需要重资产投入，所以重点选择欧洲市场。

长城汽车和中国新能源汽车的明天

如果说三年前很多人还处于看不清，搞不懂，那么新能源汽车发展到今天，已经没有人在方向上提出怀疑。

但是在行业爆发式增长的背后，依然有很多问题尚未解决，例如电池的续航问题，低温掉电问题，用户充换电的不便，以及智能化应用场景缺乏等等。

裹挟在这场产业革命中的企业，都在努力的开辟自己生存和发展的空间，颠扑不破的道理在于，谁能将用户的需求解决的更好，谁就体现了更好的价值。拼到最后，无非是做出用户需要，但是来别人暂时做不了或者没有做的，或者在一堆me too中做到成本最低。

对于内卷到死的国内市场，更多的车企也把目标瞄准了海外。中国的产业有一个特点，只要在国内杀出来的产品，拿到全球那基本就是望尘莫及。从这一点来说，中国市场就像是一场武林的华山论剑，成功者就可以下山吃江湖的红利了。

所以这样看，

期待长城汽车能够突出重围，借助新能源产业，成为走向海外市场的全球品牌车企。

@今日话题@球友福利@雪球路演@ETF星推官@长城汽车

$长城汽车(SH601633)$$比亚迪(SZ002594)$$蔚来(NIO)$

关键词： 长城汽车 新能源车 产品定位