上一次卖出

2020年9月和2021年3月分两批卖掉美团，均价：264。

卖出原因：

a）无法预估社区团购业务的投入和前景，也无法预估其他投资者对社区团购是如何出价

(资料图片)

b）估值已经透支未来

c）对ZB无序扩张和反垄断的恐惧

本次买入

从10月25开始，历经抖音到店事件、腾讯分配美团事件、抖音外卖事件，持续的Sell Put，此外过程中也有一些基于疫情政策博弈的Covered Call，按照Sell Put全部接货，相当于把当年卖出的股数全部买回，成本在130，低于半价，此刻是我第一仓位。

这个阶段买回美团的原因：

1、最熟悉，熟悉的好处是无论股价还是基本面超预期的时候还能拿得住，相比2022年的拼多多当股价和基本面超过我预期的时候我就拿不住了。

2、中概整体在退市风波、监管风波、疫情影响三个Beta反转的情况下，美团最近几个月的走势相比恒生科技和Kweb走出显著的负值Alpha，而在我卖出美团后2年时间跨度内大部分时间我并不认为美团相比整体有显著更高的赔率，但此刻我看到了

3、投鼠忌器效应带来的另类护城河：外卖业态绑定百万商户和百万外卖小哥，面临不可抗力的时候，有投鼠忌器效应。

对于美团基本面的一些看法

用自问自答的方式来展现我对美团一些关键问题的判断。

配送费缺口：从消费侧和商家侧收取的配送费+平台的补贴（盈余）= 骑手收入，当下1p订单单均平台补贴几毛钱，呈下降趋势，平台补贴更多还是为了冲规模，远期这部分可以期待平台补贴在零附近波动。

Take-rate：由于都是远距离订单，且餐饮外卖商家的议价能力平均低于到店商家，因此远期看Take-rate高于到店。

广告：餐饮外卖中大部分场景相比到餐是更标准化的需求，因此平台对外卖有相比到餐更强的需求调度分发能力，这部分广告的潜力会高于到餐。

基于这三个因素的分析，把配送费用从利润率的分子分母中扣除扣，我的判断是餐饮外卖的利润率是高于到店整体的利润率，按照这个口径看利润率40%+。这应该是我与市场比较大的非共识。

在配送费这个环节，核心矛盾并非是服务业劳动力的通胀效应，而是利益链上议价能力排序：消费者>骑手>平台>商家。

昨日@DAVID自由之路发帖 网页链接 提到的「服务行业收入提高，……，而是依赖高收入人群收入的提高」我是认同这个观点的。

我的判断是骑手成本的提升是显著的趋势，同时也是点餐群体的支付力提升为前奏的，基于此我的判断是不会侵蚀平台的利润。

是一个比较复杂的判断链条，篇幅限制，我列出核心因素不做深入展开

a）抖音的流量优势 vs LBS业务的滴灌式流量需求，大炮打蚊子，无法复现抖音在电商业务那种效果，无论是平台账目还是KOL的账目ROI都不如电商。

b）商家侧高/低业绩基数下营销需求存在显著差异和双方产品形态在满足需求上存在效率的差异：低业绩基数下商家由于刚性的成本支出压力会更加愿意放出低价的优惠套餐并且给渠道也让出利润，而高业绩基数下商家会回归常态化的营销：即正常的优惠幅度和合理的渠道费用。22年疫情和管控期间商户长时间处于低业绩基数的大背景下，因此我们能看到久违的低价套餐，但抖音销售业绩在管控回归常态后的高业绩基数下能否持续是个问题。回到抖音的产品形态下，Timeline推送一个5折套餐可以有高效率的转化，如果回到高业绩基数下推一个88折的套餐，转化率会怎样呢？

c）消费侧在近场/远场需求场景的差异和双方产品形态在满足需求上存在效率的差异：美团的核心交易场景在近场，近场场景中消费者需要快速的获得：有哪些商家、人均、评价、特色菜等关键信息进行快速决策，美团/大众点评的产品形态主要是应对这个场景的，而抖音对应的商家List产品形态我猜至少90%用户是找不到入口的。而抖音产品主路径是Timeline推送，在远场给用户种草，而用户远程就餐的需求往往对应的是一些Special Event，这种场景下用户对排雷的需求会强于优惠，KOL拿钱后的一面之词和众多网友的评价显然是后者更加值得参考，很难想象用户因为抖音上KOL一个1分钟不到的夸张介绍就敢给定下丈母娘祝寿宴。

d）自营销售团队 vs 渠道商负责销售在收入潜力以及转化上存在显著差异：在需求洞察、信息流转闭环、权责利等方面渠道制都存在巨大短板。自营销售团队对美团业务即是盾也是矛。

部分到店业务的因素在外卖业务上也同样适用。

外卖用户侧的体验是建立在商户丰富度和配送时效上，商户丰富度方面我认为抖音是相对容易赶上的，配送时效取决于配送人力和调度算法，算法层面说实在的除了美团和饿了么没有任何一个第三家公司在同等规模上有过经验，他们送蛋糕送鲜花可能问题不大，送饭肯定是不行的。配送的人力建立在每个小哥的工作选择的机会成本上，配送小哥的工作选择是单栖的，平台单量不足平台就需要做补贴。

外卖业务的盈利条件是很苛刻的，规模、市场地位、高难度的经营动作三者同时具备才可能产生利润。饿了么这么多年没做成的事情，难度可想而知。

之前我认为有几个外卖竞争格局可能产生变化的窗口期：

第一个是2020年疫情，疫情前美团与饿了么在供给丰富度配送时长存在显著差异，在疫情的大背景下两家的都受到了「核打击」，原本的优势差荡然无存，3~4个月的时间是足够让饿了么去重塑竞争力和用户心智的。

第二个是2021年反垄断后二选一的竞争行为不被允许，二选一在供给丰富度上有显著的贡献，此外也是在商家侧搞收入的价格战武器（eg跟美团签独家受15%TR，不签独家25%TR，对应饿了么签独家只能收低于15%TR，限制了饿了么获取收入的能力），当这个武器不被允许后饿了么作战效率是有提升的。

这两个窗口期最后都以美团市场份额稳步前行画下句号，间接的证明了生意模式强大威力和美团组织的机敏反应。

2019年一次王莆中在内部的分享回应饿了么如何能赢，给出的是xxx亿美金、5年的时间、他和老王过去、美团没有积极的应对四个要素条件具备。彼时彼刻与此时此刻的外卖的市场规模、增速、潜在未开发的空白市场都有了巨大的变化了，此刻的难度应该比彼刻要更大。

美团的弱点

a）到店收入和利润增长背景下业务价值与组织的持续老化：张川的加入给到店业务的商业化潜力和方法论做出了巨大的贡献，收入和利润迎来的非常显著的增长，但与此同时在客户侧的价值却存在原地踏步和倒退的迹象，没有与时俱进和积极的响应新的竞争，商业化效率提升的巨大红利掩盖了价值的钝化，同时组织对这个事情的也缺乏积极的应对，搞收入的人才得到关注，搞体验和搞壁垒的人才相对受冷落，这是一个长期的隐患。

b）昂贵的总部成本与人才缺口：美团大部分业务都是以分形的形式落地到各个BU的，因此每个新业务的开展需要闭环业务经验管理者来Lead，而这样的人才在市场上是非常稀缺的，大部分大厂总监甚至VP级别的管理者还都是Function Manager，而美团一个小业务的负责人的能力要求是领导多个Function来实现业务闭环的Business Manager，这里的人才有很大的缺口。同时缺乏中台化的运营和技术能力，以及中台分工与文化，因此各个BU都需要新建运营、产品和技术组织，导致每个业务都有不小的「总部成本」。

最后

本文写作的主要目的是呈现自己此刻的判断，用于与未来发生的事实做核对复盘，以上内容包含本人认知的盲点和缺陷，包含大量的主观偏见，不作为投资建议，盈亏自负。

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关键词： 投鼠忌器 的情况下 自由之路